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Denkfehler bei Beförderungen – Warum die Vergangenheit kein guter Ratgeber für die Zukunft ist

Denkfehler bei Beförderungen – Warum die Vergangenheit kein guter Ratgeber für die Zukunft ist

Wer entscheidet eigentlich wie darüber, wer eine Führungsposition erhält? Das „Wer“ ist relativ schnell geklärt: in der Regel die Führungsebene darüber. Zumindest in herkömmlichen Führungsstrukturen. Die Frage des „Wie“ ist wesentlich interessanter und viel komplizierter zu beantworten, als allgemein angenommen. Denn welches sind tatsächlich sinnvolle Parameter, um aus einem Kollegen, einen Vorgesetzten zu machen? Gleich weiterlesen oder direkt als Podcast hören.

Der häufig gewählte Weg ist am schnellsten beschrieben: Eine gute Fachkraft, die sich hervorgetan hat, wird in eine Führungsposition befördert. Bewertungen oder Wege des „sich hervor tuns“ lasse ich hier bewusst außen vor, denn das wäre wiederum ein Artikel für sich. Auch der Umstand, ob es sinnvoll ist, Fachkräfte in Führungspositionen zu heben, weil sie gute Fachkräfte sind, soll hier aus dem Selben Grund nicht weiter erörtert werden.

Hier geht es viel mehr um eine ganz andere interessante Frage: Wird aufgrund von vergangenen Leistungen und vergangenem Verhalten eine Entscheidung für die Zukunft getroffen? Und ist das überhaupt sinnvoll? Grundsätzlich keine unübliche und auch keine ganz unsinnige Vorgehensweise. Denn es ist durchaus üblich Schlussfolgerungen aus den Erfahrungen der Vergangenheit auf die Zukunft zu übertragen. Und es ist auch in vielen Fällen erfolgreich. Aber es ist eben „nur“ gut begründetes Raten (an educated guess) … Das sollten wir immer im Hinterkopf behalten.

Die Vergangenheit sagt wenig über die Zukunft aus

Nehmen wir ein paar Beispiele von wirklich klugen Köpfen, die sich gründlich vertan haben indem sie die Erfahrungen der Vergangenheit in die Zukunft prognostizieren wollten.

„Alles, was erfunden werden kann, wurde bereits erfunden.“ Charles Duell, Chef des amerikanischen Patentamtes 1899

„Das Radio hat absolut keine Zukunft“ und „Diese Strahlen des Herrn Röntgen werden sich als Betrug herausstellen.“ Lord Kelvin, Mathematiker und Erfinder 1897

„Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird eine Million nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.“ Gottlieb Daimler, Erfinder, 1901

„Es gibt nicht das geringste Anzeichen, dass wir jemals Atomenergie entwickeln könnten.“ Albert Einstein, 1932

„Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.“ Thomas Watson, CEO von IBM, 1943

„Mehr als 640 Kilobyte Speicher werden Sie niemals benötigen“ Bill Gates, 1981

„In zwei Jahren wird das Spam-Problem gelöst sein.“ Bill Gates, 2004

Was haben diese legendären Fehlprognosen mit der Entscheidung über eine Beförderung zu tun? Ganz einfach: Sie wurden auf Basis des aktuellen Wissens über die Vergangenheit getroffen. Nun geht es aber bei Beförderungen nicht um die Vergangenheit! Es geht um die Zukunft. Damit ist die entscheidende Ausgangsfrage eine ganz andere. Sie darf nämlich nicht lauten: Hat sich Person xy in der Vergangenheit bewährt? Sondern: wird sich Person xy auch in der Zukunft bewähren? Und zwar nicht im alten Aufgabenbereich, sondern auf einem ganz neuen Gebiet. Es geht nicht mehr im Kern um die Fachkompetenz. Die zukünftige Aufgabe verlangt unternehmerisches Denken, den Blick für das große Ganze und eine psychologische Grundstabilität die für Führung unabdingbar ist. 

Führung braucht Problembewusstsein und Empathie

Genau das ist der Grund, warum brillante Fußballspieler selten brillante Trainer werden. Brillante Trainer waren in der Regel zwar gute Fußballer, aber sie hatten Defizite und sie waren eher selten (Ausnahmen bestätigen die Regel) die Stars. Eine von vielen möglichen Begründungen hierfür habe ich gerade in einem meiner Seminare gehört: „Die richtig guten Spieler können nicht erklären, warum sie so gut sind und können vor allem die Zuspieler nicht fördern, weil sie es nie selbst erlebt haben.“ Der Gedanke hat mir außerordentlich gefallen, denn Betroffenheit erzeugt automatisch Empathie. Wer von Problemen oder Hindernissen nicht betroffen war, wird in Zukunft Schwierigkeiten haben, oder zumindest härter daran arbeiten müssen, jeden im Team individuell abzuholen.

Was gerne als Charaktereigenschaft abgetan wird, nämlich der verantwortungsvolle Umgang mit Macht – nichts anderes ist eine Führungsposition – hat viel mehr mit einer Kombination aus psychologischen Wissen und Empathiebereitschaft zu tun, als mit Charakter. Denn Macht korrumpiert jeden. Sind wir in Positionen ohne Macht noch emphatisch, höflich und mitfühlend, ändern wir dieses Verhalten in Machtpositionen sehr schnell. So fand beispielsweise der Sozialpsychologe Dacher Keltner von der University of California in Berkeley heraus, dass Menschen denen vorab eine machtvolle Position suggeriert wurde, in einer Diskussionsrunde ohne zu Fragen den letzten Keks (es waren absichtlich nicht für alle gleich viele Kekse da) nahmen und sogar eher dazu tendierten mit offenem Mund zu kauen und mehr zu krümeln … Viele weitere Studien belegen, dass wir mit Macht ausgestattet Mitgefühl, Rücksichtnahme und Geduld verlieren. 

Die Zeitschrift „Spektrum“ schreibt dazu in ihrem Artikel „Was Macht mit uns macht“:“Die meisten Forschungsergebnisse aus der Sozialpsychologie sind nicht gerade schmeichelhaft für Chefs: Wenn Menschen an Macht gewinnen, überschätzen sie ihre Fähigkeiten stärker, gehen höhere Risiken ein, denken eher in Stereotypen und ignorieren häufiger fremde Sichtweisen als Menschen, die sich machtlos erleben. Der Sozialpsychologe Keltner spricht von einem "Paradoxon der Macht". "Exakt jene Fähigkeiten, die dazu führen, dass jemand zur Führungspersonen wird, gehen offenbar verloren, wenn die machtvolle Position eine Weile ausgeübt wurde", meint er.“

Die Qualität der Reflektion bestimmt die Qualität der Führung

Eine anderer fataler Effekt der Zukunftsprognose basierend auf vergangenen Erfahrungen ist das sogenannte „Peter-Prinzip“ des kanadischen Professors Lawrence Peters. Das Prinzip besagt, dass eine Person so lange aufgrund guter Leistungen befördert wird, bis er eine Position erreicht, die ihn überfordert. In dieser bleibt er dann oft kleben und niemandem ist mehr gedient. Weder dem Überforderten, noch dem restlichen Unternehmen. Leider gibt es kaum Unternehmen, die mit diesem Problem gekonnt umgehen. So entstehen dann verzweifelte Lösungskonstrukte wie das „Wegloben“ oder die „Eine-Person-Abteilung“ die wirken, wie spitze Steinchen die aus Wanderstiefeln nicht entfernt werden. Man versucht das Ungemach durch merkwürdige Fussverrenkungen im Schuh zu umgehen. Dabei wäre es für den weiteren Weg wesentlich sinnvoller, einmal anzuhalten, den Stein zu entfernen und dann befreit weiter zu marschieren. Übrigens ist mit „Stein entfernen“ nicht gemeint, den Menschen zu entlassen. Es ist gemeint, den Aufwand zu betreiben, für alle Beteiligten die schmerzhafte Situation zu lösen.

Auch das „Peter-Problem“ lässt sich eher verhindern, wenn konsequent aus der Zukunft gedacht wird. Natürlich kann dieser kurze Artikel nur eine kleine Anregung sein, einmal darüber nachzudenken, welche weiteren Fallen noch alles bei Beförderungsentscheidungen lauern. Es sind leider noch wesentlich mehr. Aber alle, die diesen Artikel zu Ende gelesen haben, sind auf einem guten Weg, immer wieder zwischen Reiz und Reaktion eine kurze Pause einzulegen und noch einmal zu reflektieren, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Und das ist für mich ein wesentlicher Aspekt guter Führung.

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